Hvorfor dør organisationer og virksomheder, mens byer tilsyneladende lever videre? Hvorfor sluttede det vestlige romerske imperium i 476 e.Kr., mens det østlige modstykke varede i næsten 1,000 år mere?
Selvom begge imperier faldt, har mange af byerne i begge fortsat eksisteret til i dag. Hvorfor?
Selvom svarene kan gribes an på flere niveauer: kosmologiske, teologiske, fysiske, politiske osv., vil dette essay kun fokusere på det sociale, det niveau som vi håndgribeligt kan opleve og muligvis påvirke.
Levetiden for organismer, virksomheder, organisationer og byer er omfattende og meget letlæseligt dækket i Skala: De universelle love for liv, vækst og død i organismer, byer og virksomhederGeoffrey West gennemgår det udførte arbejde på Santa Fe Institut udforske allometrisk skaleringsligning der relaterer energiforbrug til levetid. Organismer og virksomheder skalerer "sublinært": organismer baseret på masse og virksomheder baseret på stordriftsfordele og profit. Byer skalerer derimod "supralineært" baseret på befolkning og værdi, innovation og idéskabelse. Nonprofitorganisationer synes at følge et uklart og flydende mellemliggende mønster, der stadig kræver mere udforskning.
Begrebet Entropi er blevet udvidet fra sit oprindelige koncept om energitab, der opleves ved overførsel, til at omfatte tilfældighed, tvetydighed og uorden i flere systemer: statistisk mekanik, information, beslutningstagning, sociale systemer og organisationer. Organisatorisk bæredygtighed afhænger af en given organisations evne til at afbøde virkningerne af en sådan entropi.
I et lukket system stiger entropien uvægerligt og er irreversibel. Jia og Wang understreger, at organisationens indsats for at afbøde virkningerne af entropi afhænger af medlemmernes evne til personligt at afbøde den. De anbefaler en firedimensionel kontrolmodel:
- Øg læring, og åbning af individet og dermed organisationen for nye ideer.
- Fokuser bevidst på mål.
- Vær åben for konstruktiv forandring.
- Forstå at en vis grad af risikovillighed vil være nødvendig.
I løbet af de seneste par år har jeg oplevet "døden" af adskillige organisationer, der var vigtige for mig. Selvom de aldrig nåede rang som Eagle Scout (jeg stoppede på det næstsidste niveau som Life Scout), spillede Boy Scouts of America en central rolle i min ungdom. Jeg tilbragte mit tredje år på bachelorniveau hos en organisation, der muliggjorde studier for amerikanske studerende på universitetet i Wien. Det var en utrolig livsændrende oplevelse (min kommende kone var også studerende), men det, jeg husker bedst, var evnen hos mange studerende med vidt forskellige livserfaringer til at komme sammen og danne et næsten organisk bånd.
Mit professionelle liv var præget af deltagelse i to organisationer, der mindede om hinanden i deres evne til at forene individer til noget større end dem selv. Den ene var et hospital, der i løbet af et årti udviklede sig fra et tilsyneladende almindeligt lokalt hospital til et stort medicinsk center. Jeg havde arbejdet der som kirurgisk tekniker, medicinstuderende og praktikant og endte som chef for øjenlægevidenskab og valgt stabschef. Den anden var en specialiseret organisation, der dedikerede sin indsats til at skabe et førende uddannelsesprogram for hele USA og Canada.
Jeg deltog i en kandidatuddannelse i medicinsk ledelse (MMM) på en større handelshøjskole, hvor jeg lærte meget af det, der har dannet grundlaget for dette essay. Endelig var min kone, børn og jeg medlemmer af en åndsfyldt kirke i over 30 år, der voksede til en åndelig kraft, der bogstaveligt talt spredte sig over hele verden.
Alle disse organisationer havde et fællestræk: De var betydeligt mere end summen af delene. De havde alle en "ædel sag", der gav deltagerne energi til at strække deres indsats og påvirke den verden, de opererede i. Alligevel væltede de alle sammen inden for kort tid enten eller helt. Hvorfor?
In Drive: Den overraskende sandhed om, hvad der motiverer osDan Pink forklarer, at penge ikke er den primære motivator, som mange tror, de er. I stedet er de mest effektive motivatorer: det dybt menneskelige behov for at styre vores egne liv, at lære og skabe nye ting og at klare os selv og vores verden bedre. Autonomi, Mestring og Formål er langt mere kraftfulde energikilder end økonomisk gevinst i sig selv.
Warren Bennis, "faderen til akademiske lederskabsstudier", var mentor for Dave Logan, min egen mentor på USC Business School. I Stammeslederskab: Udnyttelse af naturlige grupper til at opbygge en blomstrende organisation, Logan og hans medforfattere beskrev resultaterne af mere end 10 års empirisk undersøgelse af den kritiske rolle Organisationskultur spiller i Organisationspræstation. Logan og jeg udvidede definitionen af organisationskultur Edgar Schein til: “Mønsteret for og evnen til konstruktiv tilpasning baseret på en fælles historie, kerneværdier, formål og fremtid set gennem en mangfoldighed af perspektiver.
Organisationskultur er en meme og udbredes gennem en organisation gennem verbal og nonverbal kommunikation. Som meme ændrer det både tro og adfærd. Det frembringer et bevidst eller underbevidst ønske om at sprede sig til andre medlemmer af organisationen.
Selvom den kulturelle meme kan have stor indflydelse på en organisation, er den ikke uforanderlig. Eksternt og internt pres og modmemer kan ændre eller slette dens indflydelse.
In Stammes ledelse, Logan og hans medforfattere beskrev 5 niveauer af organisationskultur, sammen med en beskrivelse af adfærd i organisationer på det niveau og den tilsvarende slogan:
Hver af de organisationer, jeg personligt oplevede og beskrev ovenfor, havde opnået en niveau 5- eller højt niveau 4-kultur, men formåede ikke at opretholde den. De blev enten omdannet til andre enheder, der ikke formåede at opretholde deres "ædle sag", eller ophørte helt med at eksistere. I de fleste tilfælde undlod de at opretholde den nødvendige balance mellem de "fælles" komponenter ("historie, kerneværdier, formål og fremtid") og "mangfoldighed af perspektiver.” Nogle fokuserede en for stor mængde af deres ressourcer og tid på deres "produkt", men forsømte at bruge tilstrækkelig tid på at opbygge deres samt kulturer. I andre tilfælde glemte ledelsen vigtigheden af at fremme samtaler med medlemmerne og lytte til deres bekymringer. De glemte deres "kunde".
Dette punkt blev undersøgt i en nylig Brownstone-artikel af Josh Stylman, “Hvordan specialisering muliggør systemisk ondskab"Stylmans essay fremsætter mange vigtige observationer – for mange til at opregne her – men det, der ramte mig mest, var hans pointe om, at Specialisering blinder selv de skarpeste for det store billede. Ledere kan nemt miste organisationskultur af syne som en af deres primære bekymringer. De kan blive så travle med at hugge brænde, at de glemmer at slibe øksen.
Organisationskultur er afgørende, da den er midlet til at modvirke den uundgåelige fremmarch af organisatorisk entropi. Organisationskultur tages ofte for givet og formodes altid at være der. Intet kunne være længere fra sandheden. Selvom organisationskultur kræver en indsats at udvikle, kan den hurtigt gå tabt, og når den først er tabt, er den meget vanskeligere at genvinde. Der findes dog specifikke værktøjer til både at fremme og beskytte den. Eksempler inkluderer: brug af generativt fremtidsbaseret sprog i kommunikation, personlig ansvarlighed ved hjælp af "triader", lukning af "strukturelle huller" for at øge informationsdiversiteten og en matrixbaseret organisationsstruktur i stedet for et centralt forhold.
Selvom organisationsledere spiller en vigtig rolle i denne proces, er deres primære bidrag lettelse, Ikke indførelseOrganisationskultur er en dukke proces. Den skal være autentisk og være en integreret kvalitet på alle niveauer, ikke kun i den øverste ledelse.
Der er vigtige lærdommer for vores nuværende situation, i vores forsøg på at operationalisere de fremskridt, vi har opnået på den politiske arena, såvel som i forbindelse med bevægelsen for medicinsk frihed. Eksemplet på traditionen med Eftermiddagste på Santa Fe Institute er særligt relevant med hensyn til at fremme en fremvoksende og autentisk organisationskultur. Den er relativt enkel og ressourcekrævende, men alligevel overordentlig effektiv.
Denne "formaliserede uformelle samling" giver personer fra forskellige discipliner mulighed for at samles for at dele deres viden og netværke med kolleger, der måske befinder sig uden for deres eget professionelle netværk. Brownstone Forfattergruppe Zoom-møder er et andet eksempel, der giver medlemmerne en platform for bred udveksling af indsigter fra forskellige baggrunde og erfaringer, selvom de er geografisk spredt.
En sådan intellektuel krydsbestøvning er blevet beskrevet af Steven Johnson i Hvor gode idéer kommer fra: Innovationens naturlige historieDenne krydsbestøvning er også drivkraften bag den periodiske Pumper og rør konferencer i Houston:
Pumps & Pipes er et tværfagligt netværk af innovatorer, der fokuserer på at løse problemer. Vi fokuserer på aktiviteter, der muliggør konvergens af innovation gennem workshops, projekter og events. Vi mener, at denne tilgang vil føre til betydelige fremskridt inden for luftfarts-, energi- og medicinalindustrien.
Navnet kommer fra et tilfældigt samarbejde mellem kirurgen Lazar Greenfield og petroleumingeniøren Garman Kimmel om et filter, der skulle forhindre lungeembolier, men uden at okkludere den nedre hulvene. Det var baseret på meget større apparater, der forhindrede slam i at okkludere rørledninger. Denne viden ville helt sikkert have været lukket for en kirurg, der kun læste den kirurgiske litteratur eller kun talte med andre i sit fag.
Meget mere succesfuldt medicinsk udstyr udviklede sig gennem udvidelsen af dybde af viden om midlerne til at undgå og behandle lungeemboli. Det egentlige Kimray-Greenfield-filter er blevet erstattet, men konceptet om samarbejde mellem individer med lignende problemer, men meget forskellige situationer, forbliver. Det er den bredde af viden, der fører til radikale spring fremad, og jeg tror, det er præcis, hvad Josh Stylman så veltalende beskrev.
Som Alan Lumsden, en af grundlæggerne af Pumper og rør Konference, erklærede i 2022:
Hvad kan vi lære af hinanden? Hvad er der i den anden persons værktøjskasse? Der findes allerede mange løsninger, men nogle gange har vi ikke mulighed for at se ind i deres værktøjskasse. Dette er blevet drivkraften bag Pumps & Pipes i løbet af de sidste 15 år.
Når en organisations åbenhed over for information udefra tillader og tilskynder til innovation, ophører den med at være lukket, og resultatet er et fald i organisationens entropi. Hvis vi ønsker, at den medicinske frihedsbevægelse skal blomstre og få indflydelse, må vi ligeledes gøre en bevidst indsats for at fremme vores individuelle læring og udvide både dybden og bredden af vores viden og erfaring, og dele denne viden og erfaring med andre. Disse handlinger vil fremme organisationskulturen som helhed og maksimere vores individuelle og kollektive præstation.
Desværre vil dette blive set som en trussel af nogle, da der er interessenter, der har en personlig interesse i det. status quo eller kun i ét bestemt aspekt af kampen:
Vi må alle vogte os for vores egne kortsynede synspunkter og byde den autentiske diskussion af alternative fortolkninger eller koncepter velkommen. Kort sagt, vi skal fortsætte med at fremme vores egen organisationskultur og:
Fortsæt med konstruktivt at tilpasse os et skiftende landskab baseret på vores fælles historie, kerneværdier, formål og fremtid set gennem en mangfoldighed af perspektiver.
Hvis vi ikke konstruktivt tilpasser os det nye landskab og anerkender de nye muligheder, vi måske ikke engang har forestillet os, risikerer vi at koncentrere os om at vinde små slag, men i sidste ende tabe krigen. Vi skal koncentrere os om åbenhed og nysgerrighed, se i "den andens værktøjskasse", men stadig forblive tro mod vores historie, kerneværdier og formål. Med denne målrettede tilgang vil vi have den største chance for at opnå den fremtid, vi alle forestiller os.
Deltag i samtalen:
Udgivet under a Creative Commons Attribution 4.0 International licens
For genoptryk, sæt venligst det kanoniske link tilbage til originalen Brownstone Institute Artikel og forfatter.
